第1353章 十九万人的压力(1/2)
郑非站起身，再次走到窗前。
晨光越来越亮，园区里开始有员工陆续上班。
那些年轻的身影，或步行，或骑车，或从班车上下来，走向一栋栋办公楼。
十九万人。
十九万个家庭。
华兴每增长一个百分点，就意味着更多的就业、更多的税收、更多的技术突破和产业拉动。
而每下滑一个百分点，也意味着......
郑非不敢往下想，但又必须往下想。
作为创始人，他比任何人都清楚，企业如逆水行舟，不进则退。
在科技行业，一次重大的战略失误，可能就意味着永远的掉队。
“不能把所有鸡蛋放在一个篮子里。”
郑非喃喃自语，走回书桌前。
他打开抽屉，取出另一份文件，《华兴技术有限公司2021-2025年战略规划纲要》。
这份长达两百页的文件，是公司战略部牵头，各业务板块参与，经过半年时间反复打磨而成的。
它定义了华兴未来五年的发展方向、投资重点和增长引擎。
郑非翻到“业务结构优化”章节。
这里用清晰的图表展示了公司对未来业务构成的设想：
到2025年，消费者业务收入占比从目前的超过50%，逐步调整到40%左右；
企业业务（包括企业BG和数字技术BU）收入占比从目前的约15%，提升到25%；
运营商业务保持稳定在35%左右。
“到2025年，形成消费者业务、企业业务、运营商业务‘四三三’的健康收入结构，增强公司抗风险能力和持续增长动力......”
郑非读着这段文字，眉头渐渐舒展开来。
战略部的这群年轻人，看问题很准。
华兴需要第二增长曲线，第三增长曲线，甚至更多。
传统的运营商网络业务，经过三十多年发展，已经进入成熟期。
虽然5G建设带来新一轮投资，但整体市场规模增长有限，而且竞争激烈，利润空间被不断压缩。
这块业务是华兴的“压舱石”，稳健但难以实现爆发式增长。
消费者业务，特别是手机，在过去五年是华兴增长的主要引擎。
它让华兴从一家面向企业的通信设备商，成长为拥有全球影响力的消费电子品牌。
但如今，这块业务正面临前所未有的挑战。
那么，未来在哪里？
郑非的目光落在“企业业务”这四个字上。
他拿起笔，在“企业业务”旁边又加上了几个字：“车BG”和“数字技术BU”。
然后，他笑了。
那是发自内心的笑，笑容里都是欣慰和期待。
去年，当小徐总第一次在EmT（经营管理团队）会上提出要成立“数字技术BU”，专注于企业级软件市场时，郑非是持保留态度的。
不是不信任陈默的能力。
毕竟这个年轻人用“渡河项目”证明了自己带领大型复杂项目的能力，用EdA工具链的突破证明了自己的战略远见。
而是因为这个市场，华兴已经有一个“企业BG”在做了。
企业BG，华兴面向政企市场的统一业务组织，年营收超过1300亿人民币，是公司稳健增长的第三大支柱。
它的业务模式可以概括为“产品技术（网络、计算、存储）+ 行业应用（解决方案）+ 生态与服务”。
经过十几年深耕，企业BG在政府、金融、能源、交通等关键行业建立了深厚的客户关系和品牌认知。
它有自己的研发体系、销售队伍、交付团队和合作伙伴生态。
在这种情况下，再成立一个数字技术BU，做类似的企业市场，会不会造成内部资源冲突？
会不会让客户困惑？
会不会让企业BG的兄弟觉得公司不信任他们？
当时在董事会上，有董事提出了这些担忧。
郑非记得徐平和陈默的精彩解释。
那是在一次董事会扩大会议上。
徐平站在投影屏前，语气平静但坚定：
“各位，企业BG做得很好，他们是华兴企业业务的‘主力军’，在通信网络、云计算、大数据等基础设施领域建立了强大优势。”
“但数字技术BU的定位不同。我们不做基础设施，我们做‘根技术’和‘行业数字化引擎’。”
他切换PPT，屏幕上显示出清晰的定位对比图。
“企业BG是‘横向扩张’，提供通用的ICT基础设施，覆盖尽可能多的行业和客户。”
“数字技术BU是‘纵向深耕’，聚焦几个最核心的企业软件领域——数据库、ERP、EdA、工业软件，做深做透，做到世界级水平，然后以这些‘根技术’为基础，向上
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晨光越来越亮，园区里开始有员工陆续上班。
那些年轻的身影，或步行，或骑车，或从班车上下来，走向一栋栋办公楼。
十九万人。
十九万个家庭。
华兴每增长一个百分点，就意味着更多的就业、更多的税收、更多的技术突破和产业拉动。
而每下滑一个百分点，也意味着......
郑非不敢往下想，但又必须往下想。
作为创始人，他比任何人都清楚，企业如逆水行舟，不进则退。
在科技行业，一次重大的战略失误，可能就意味着永远的掉队。
“不能把所有鸡蛋放在一个篮子里。”
郑非喃喃自语，走回书桌前。
他打开抽屉，取出另一份文件，《华兴技术有限公司2021-2025年战略规划纲要》。
这份长达两百页的文件，是公司战略部牵头，各业务板块参与，经过半年时间反复打磨而成的。
它定义了华兴未来五年的发展方向、投资重点和增长引擎。
郑非翻到“业务结构优化”章节。
这里用清晰的图表展示了公司对未来业务构成的设想：
到2025年，消费者业务收入占比从目前的超过50%，逐步调整到40%左右；
企业业务（包括企业BG和数字技术BU）收入占比从目前的约15%，提升到25%；
运营商业务保持稳定在35%左右。
“到2025年，形成消费者业务、企业业务、运营商业务‘四三三’的健康收入结构，增强公司抗风险能力和持续增长动力......”
郑非读着这段文字，眉头渐渐舒展开来。
战略部的这群年轻人，看问题很准。
华兴需要第二增长曲线，第三增长曲线，甚至更多。
传统的运营商网络业务，经过三十多年发展，已经进入成熟期。
虽然5G建设带来新一轮投资，但整体市场规模增长有限，而且竞争激烈，利润空间被不断压缩。
这块业务是华兴的“压舱石”，稳健但难以实现爆发式增长。
消费者业务，特别是手机，在过去五年是华兴增长的主要引擎。
它让华兴从一家面向企业的通信设备商，成长为拥有全球影响力的消费电子品牌。
但如今，这块业务正面临前所未有的挑战。
那么，未来在哪里？
郑非的目光落在“企业业务”这四个字上。
他拿起笔，在“企业业务”旁边又加上了几个字：“车BG”和“数字技术BU”。
然后，他笑了。
那是发自内心的笑，笑容里都是欣慰和期待。
去年，当小徐总第一次在EmT（经营管理团队）会上提出要成立“数字技术BU”，专注于企业级软件市场时，郑非是持保留态度的。
不是不信任陈默的能力。
毕竟这个年轻人用“渡河项目”证明了自己带领大型复杂项目的能力，用EdA工具链的突破证明了自己的战略远见。
而是因为这个市场，华兴已经有一个“企业BG”在做了。
企业BG，华兴面向政企市场的统一业务组织，年营收超过1300亿人民币，是公司稳健增长的第三大支柱。
它的业务模式可以概括为“产品技术（网络、计算、存储）+ 行业应用（解决方案）+ 生态与服务”。
经过十几年深耕，企业BG在政府、金融、能源、交通等关键行业建立了深厚的客户关系和品牌认知。
它有自己的研发体系、销售队伍、交付团队和合作伙伴生态。
在这种情况下，再成立一个数字技术BU，做类似的企业市场，会不会造成内部资源冲突？
会不会让客户困惑？
会不会让企业BG的兄弟觉得公司不信任他们？
当时在董事会上，有董事提出了这些担忧。
郑非记得徐平和陈默的精彩解释。
那是在一次董事会扩大会议上。
徐平站在投影屏前，语气平静但坚定：
“各位，企业BG做得很好，他们是华兴企业业务的‘主力军’，在通信网络、云计算、大数据等基础设施领域建立了强大优势。”
“但数字技术BU的定位不同。我们不做基础设施，我们做‘根技术’和‘行业数字化引擎’。”
他切换PPT，屏幕上显示出清晰的定位对比图。
“企业BG是‘横向扩张’，提供通用的ICT基础设施，覆盖尽可能多的行业和客户。”
“数字技术BU是‘纵向深耕’，聚焦几个最核心的企业软件领域——数据库、ERP、EdA、工业软件，做深做透，做到世界级水平，然后以这些‘根技术’为基础，向上